Gestão de Contratos e Serviços

O processo de planejamento do contrato tem como objetivo estruturar as condições necessárias para o início da execução dos serviços, garantindo a definição dos requisitos operacionais, das responsabilidades de gestão e das condições administrativas necessárias para a adequada condução do contrato.

O planejamento inicia-se após a celebração do contrato, contemplando a preparação da estrutura operacional no SGO, o registro das informações contratuais e a definição do preposto responsável pela diretoria. Adicionalmente, são realizadas as atividades de kickoff, formalização documental e definição dos requisitos dos serviços, considerando as características específicas do Termo de Referência e do ambiente operacional do cliente.

Nesse contexto, são estabelecidos os indicadores de desempenho, os níveis de serviço, os perfis profissionais necessários, os requisitos documentais para habilitação e faturamento, bem como as diretrizes de governança e comunicação do contrato.

O planejamento envolve a atuação integrada das áreas comercial, operações, recursos humanos, financeiro, departamento pessoal e suporte SGO, assegurando que todas as condições estejam devidamente preparadas para a mobilização da equipe e início da execução contratual, com rastreabilidade das definições realizadas e aderência às exigências contratuais.

O estabelecimento dos requisitos de serviços tem como objetivo identificar e consolidar as condições necessárias para a adequada execução do contrato, a partir da análise do Termo de Referência e demais documentos contratuais. Nesse contexto, são definidos os indicadores de desempenho e níveis de serviço, os perfis profissionais requeridos, bem como a documentação necessária para habilitação dos profissionais e para a correta instrução do processo de faturamento.

Essa etapa envolve a atuação integrada das áreas de operações, recursos humanos, departamento pessoal e financeiro, assegurando que os requisitos estejam alinhados às exigências do cliente e às capacidades operacionais da organização. Adicionalmente, são identificadas eventuais necessidades de adaptação dos processos organizacionais, de forma a garantir a aderência ao contexto específico do contrato e às características da execução dos serviços.

Durante o planejamento também devem ser identificados os riscos operacionais e contratuais relacionados à execução do contrato, considerando dependências, restrições, requisitos críticos, disponibilidade de recursos, obrigações contratuais e demais fatores que possam impactar a execução dos serviços. A identificação dos riscos deve observar as diretrizes estabelecidas no Guia de Gerenciamento de Riscos da organização, permitindo o registro, rastreabilidade e posterior acompanhamento dos riscos identificados ao longo da execução contratual.

Os requisitos definidos e os riscos identificados devem ser devidamente registrados e mantidos de forma rastreável, servindo como base para a execução, monitoramento e avaliação do desempenho contratual ao longo de todo o ciclo de vida do contrato.

O processo de execução do contrato tem como objetivo garantir a disponibilização e manutenção dos profissionais necessários à prestação dos serviços, em conformidade com os requisitos definidos no planejamento e com as condições estabelecidas no contrato.

A execução do contrato inicia-se a partir da demanda de alocação de profissionais, que pode decorrer diretamente das exigências contratuais de composição da equipe ou ser formalizada por meio de Ordens de Serviço, conforme previsto no contrato.

A partir dessa demanda, é realizada a mobilização dos recursos humanos, com base na análise dos requisitos dos perfis definidos, podendo envolver tanto a realocação interna de profissionais quanto a condução de processos de recrutamento e seleção. Nessa etapa, são asseguradas a validação das competências técnicas e comportamentais, bem como o atendimento aos requisitos formais exigidos pelo cliente para a alocação.

Após a contratação ou seleção do profissional, devem ser providenciadas as etapas de habilitação documental necessárias à sua alocação no contrato. Essas etapas incluem a formalização dos termos de sigilo, políticas de segurança da informação e demais documentos exigidos pelo cliente, bem como a verificação do atendimento a todos os requisitos formais previstos no contrato.

Com documentação de apresentação e o cumprimento das exigências aplicáveis, são realizadas as etapas de ambientação e apresentação ao cliente, garantindo que o profissional esteja apto a iniciar suas atividades de forma alinhada às expectativas do contrato.

A execução do contrato não se limita à alocação inicial dos profissionais, sendo caracterizada por um processo contínuo de gestão da equipe ao longo de toda a vigência contratual. Esse processo envolve o acompanhamento da permanência dos profissionais, o controle de ausências e afastamentos, bem como a substituição e recomposição de recursos sempre que necessário, de forma a assegurar a continuidade dos serviços e o atendimento aos níveis de serviço estabelecidos.

Nesse contexto, a execução contempla também a atuação contínua das áreas de apoio, especialmente recursos humanos e departamento pessoal, para viabilizar admissões, desligamentos e movimentações necessárias à sustentação da operação, garantindo o cumprimento das obrigações contratuais e legais.

Esse processo está diretamente integrado aos processos de monitoramento da execução, gestão de riscos e gestão contratual, assegurando a continuidade dos serviços e o atendimento aos níveis de qualidade e desempenho estabelecidos.

TODO: - Ajustar o diagrama para evidenciar explicitamente o ciclo contínuo de manutenção e substituição de profissionais. - Incluir no fluxo pontos de decisão relacionados à necessidade de reposição, substituição ou recomposição da equipe. - Garantir que a execução não seja representada apenas como mobilização inicial, mas como processo contínuo ao longo da vigência contratual.

O processo de monitoramento da execução tem como objetivo acompanhar de forma contínua a prestação dos serviços, assegurando a aderência às condições contratuais, aos níveis de serviço estabelecidos e aos requisitos definidos no planejamento do contrato.

Esse monitoramento é realizado com base nas informações registradas na ocorrência do contrato, contemplando o acompanhamento dos aspectos operacionais, a análise de indicadores de desempenho e a identificação de desvios que possam impactar a execução contratual.

No âmbito operacional, são monitorados os problemas reportados, a situação das vagas e movimentações de pessoal, incluindo admissões e demissões pendentes, bem como o cumprimento da jornada de trabalho e a disponibilidade dos profissionais alocados. Adicionalmente, são acompanhados os indicadores de desempenho atuais e a evolução dos níveis de serviço, permitindo a identificação tempestiva de desvios.

O monitoramento contempla também a gestão contínua dos riscos contratuais e operacionais, considerando fatores como absenteísmo, rotatividade, indisponibilidade de recursos e eventuais falhas na execução dos serviços.

Os desvios identificados devem ser registrados e tratados por meio de ações corretivas, com acompanhamento de sua efetividade, assegurando a estabilidade da execução contratual e a manutenção dos níveis de serviço acordados.

TODO: - Separar claramente no diagrama o monitoramento contínuo (operacional) das atividades de governança. - Remover do fluxo de monitoramento atividades relacionadas a faturamento e decisões estratégicas. - Garantir que o monitoramento esteja representado como atividade contínua (loop ou recorrente), e não apenas como etapa pontual.

O processo de faturamento tem como objetivo consolidar, apurar e formalizar os valores devidos pelos serviços prestados no período, assegurando a aderência às condições contratuais e a consistência das informações utilizadas.

O faturamento é realizado com base nos dados provenientes da execução do contrato, incluindo registros de presença, movimentações de pessoal, indicadores aplicáveis e demais eventos contratuais que impactem a composição dos valores, tais como ausências, admissões e demissões.

Nesse contexto, são elaboradas as planilhas de faturamento, realizadas as validações necessárias junto à gestão do contrato e conduzidos os ajustes decorrentes de divergências identificadas, garantindo a rastreabilidade das informações e a conformidade com os critérios definidos no contrato.

O processo contempla também o acompanhamento do ciclo de faturamento, incluindo o envio para validação do cliente, o tratamento de glosas, o controle de pagamentos pendentes e a articulação com as áreas financeira e administrativa para a correta conclusão do ciclo.

A adequada execução do faturamento é fundamental para assegurar o equilíbrio econômico-financeiro do contrato e a sustentabilidade da operação.

TODO: - Criar um subprocesso específico de faturamento, separado do monitoramento e da execução. - Reorganizar o diagrama para que o faturamento seja alimentado pelos dados da execução e monitoramento. - Incluir no fluxo etapas de validação, ajuste e tratamento de glosas de forma explícita. - Representar o faturamento como processo recorrente (ciclo mensal ou conforme contrato).

O processo de acompanhamento e governança do contrato tem como objetivo consolidar as informações da execução, analisar o desempenho ao longo do tempo e suportar a tomada de decisão em nível gerencial e estratégico.

Esse processo é realizado de forma periódica, por meio de reuniões gerenciais e informações consolidadas no SGO, nos quais são avaliados os indicadores de desempenho, os riscos identificados, os eventos contratuais relevantes e a evolução da execução do contrato.

O acompanhamento considera não apenas os aspectos operacionais, mas também a análise de tendências, os impactos financeiros e a aderência às expectativas do cliente, permitindo uma visão integrada do desempenho contratual.

Com base nessas análises, são definidas ações corretivas, preventivas ou de melhoria, bem como direcionamentos estratégicos relacionados à priorização de esforços, necessidade de ajustes operacionais e evolução da gestão do contrato.

Esse processo também subsidia decisões mais amplas no contexto do portfólio, incluindo a avaliação de continuidade, renovação contratual e direcionamento estratégico da organização.

TODO: - Ajustar o diagrama para separar claramente acompanhamento (governança) do monitoramento operacional. - Incluir explicitamente as reuniões gerenciais como ponto de consolidação e decisão. - Garantir que o fluxo represente análise de tendências e tomada de decisão, e não apenas coleta de dados. - Remover atividades operacionais (ex.: registro de tarefas) deste subprocesso.

O processo de renovação do contrato tem como objetivo avaliar a viabilidade de continuidade da prestação dos serviços ao término de sua vigência, considerando o desempenho histórico, os aspectos econômico-financeiros e os riscos envolvidos.

Essa avaliação é conduzida com base na análise dos indicadores de desempenho, na aderência às condições contratuais e na capacidade operacional da organização, subsidiando a tomada de decisão quanto à manutenção do contrato e às condições de sua renovação.

A renovação, quando aplicável, envolve a formalização dos instrumentos necessários junto ao contratante, assegurando a continuidade dos serviços em conformidade com os requisitos estabelecidos.

O processo de encerramento do contrato tem como objetivo conduzir de forma controlada e organizada a finalização da prestação dos serviços, assegurando o cumprimento de todas as obrigações contratuais, legais e administrativas.

Nesse contexto, são realizadas as atividades necessárias para a desmobilização da equipe, regularização de pendências, finalização dos registros e consolidação das informações da execução contratual, garantindo a rastreabilidade e conformidade do encerramento.

O encerramento deve ser conduzido de modo a mitigar impactos operacionais, financeiros e institucionais para a organização e para o contratante.

O processo de finalização do contrato tem como objetivo formalizar o fechamento administrativo e documental do contrato após o encerramento da prestação dos serviços.

Essa etapa envolve a emissão dos termos de recebimento provisório e/ou definitivo, quando aplicável, o fechamento dos registros internos e dos repositórios associados ao contrato, bem como a consolidação das informações finais para fins de histórico, auditoria e geração de evidências, como atestados de capacidade técnica.

A finalização assegura que todas as obrigações foram devidamente cumpridas e que o contrato encontra-se formalmente concluído no âmbito da organização.

O planejamento deve iniciar com a instanciação dos riscos inerentes ao contrato, a partir da Base de Riscos registrada no SGO.

Riscos classificados como Alta ou Média prioridade devem permanecer em aberto até que sejam tratados e considerados não mais viáveis de ocorrência. Esses riscos exigem monitoramento contínuo e individualizado nas suas respectivas ocorrências no SGO, com periodicidade de acompanhamento mínimo mensalmente, com registro da análise, das ações de mitigação e/ou contingência realizadas.

Riscos de Baixa prioridade podem ser fechados no momento de sua criação, não sendo necessário mantê-los sob monitoração individual contínua, embora permaneçam sendo monitorados em grupo durante a monitoração do contrato. Seus registros devem ser mantidos para fins históricos e de aprendizado organizacional.

O monitoramento de riscos consiste na atualização periódica da sua avaliação, individual ou em grupo, conforme sua prioridade, reconhecendo que devem ser constantemente monitorados e que sua probabilidade pode variar ao longo do tempo conforme a execução do contrato e as ações implementadas.

O acompanhamento deve ser realizado com base na Base de Riscos instanciada no SGO, sendo formalizado por meio de registros de monitoramento elaborados periodicamente pelos gestores, nos quais devem constar também as ocorrências de mitigação ou contingência aplicadas.

Sempre que necessário, a Base de Riscos poderá ser atualizada, ajustando a prioridade e/ou o impacto conforme os resultados históricos observados na execução dos contratos. Assim, garante-se que o monitoramento dos riscos seja um processo contínuo, adaptativo e orientado por evidências, permitindo capturar a efetividade das ações e promovendo aprendizado organizacional.

A resolução de um risco ocorre quando são implementadas ações que reduzem sua probabilidade de ocorrência ou diminuem o impacto caso venha a se materializar. Ao atuar sobre esses fatores, a prioridade do risco pode ser reclassificada em níveis mais baixos, refletindo a efetividade das medidas adotadas.

Sempre que houver alteração na probabilidade ou no impacto, a Base de Riscos do contrato deve ser atualizada no SGO, garantindo a rastreabilidade das mudanças e a transparência no acompanhamento do contrato.

O uso de gatilho (trigger) para riscos é uma estratégia utilizada para orientar e melhorar o gerenciamento dos riscos dos contratos. O gatilho é a condição objetiva que define o momento em que a estratégia de contingência deve ser acionada. Ele funciona como um limite ou marco previamente definido, que indica a elevação da probabilidade ou do impacto de um risco a um nível em que a simples mitigação não é mais suficiente.

Por exemplo, se o risco identificado for a possibilidade de o servidor atingir 100% da capacidade de armazenamento, um gatilho pode ser definido em 80% de ocupação. Quando esse patamar é atingido, a contingência planejada (ex.: expansão emergencial do espaço, aquisição temporária de recursos ou realocação de serviços) deve ser imediatamente executada.

No processo de monitoramento, cabe ao gerente de contrato ou preposto acompanhar os indicadores e acionar a contingência assim que o gatilho for alcançado, garantindo a continuidade do serviço e a redução do impacto do risco.

Para cada oportunidade identificada para o projeto e processos, deve classificar o grau de custo e o benefício.

O índice de exposição e priorização das Oportunidades é baseado em custo e benefício, conforme tabela abaixo.

Grau de Oportunidade: O grau de oportunidade identifica a importância da oportunidade, através da análise do custo x benefício.

Abaixo, a estratégia definida para estabelecer ações em relação às oportunidades baseadas no grau de oportunidade.

Os planos de ação para as oportunidades devem ser registrados nas ocorrências de riscos e oportunidades no SGO incluindo estimativas de tamanho, esforço, tempo e custo.

No monitoramento do Projeto ou de processos, podem ocorrer as situações abaixo:

Identificar as oportunidades levando em consideração, a fonte de oportunidades abaixo:

Estratégias para responder às oportunidades:

1. Explorar: É o desejo de garantir que a oportunidade aconteça e se concretize durante o Projeto. Exemplo: Certificar um profissional para a participação da empresa em uma licitação que exige tal certificação;

2. Compartilhar: Unir-se a um ou mais terceiros que tenham maior qualificação para capturar a oportunidade em benefício do Projeto. Exemplo: Montar um consórcio de empresas com parceiros que já tenham as qualificações exigidas para a participação em uma determinada licitação;

3. Melhorar: Procurar facilitar ou aumentar as possibilidades de que a oportunidade aconteça. Exemplo: Finalizar o Projeto atual dentro dos objetivos do cliente, pensando em futuras oportunidades de novos Projetos;

4. Aceitar: Quando não é possível aplicar nenhuma das outras estratégias, e a equipe deseja a oportunidade, mas sem o objetivo de aplicar esforços para que ela aconteça.

Foram testados dois modelos de predição:

As métricas de avaliação de resultado dos modelos são o MSE (Mean Square Error) e o MAE (Mean Absolute Error,) pois fornecem perspectivas complementares sobre o erro do modelo. A distinção entre elas foi fundamental para a análise, especialmente no tratamento de outliers.

MAE (Erro Absoluto Médio):

O MAE calcula a média do erro absoluto, dando o mesmo peso a todos os erros.

Vantagem: É mais robusto a outliers e fornece uma medida do erro mais intuitiva, representando o desvio médio real do modelo. A queda brusca do MAE após o tratamento de outliers confirmou que eles distorciam significativamente a média do erro.

MSE (Erro Quadrático Médio):

O MSE calcula a média do erro quadrado.

Vantagem: O MSE penaliza erros maiores de forma mais acentuada. É útil quando grandes desvios da previsão são particularmente indesejáveis.

A análise conjunta do MAE e do MSE é crucial. O MAE nos deu uma visão realista do erro médio do modelo, enquanto o MSE destacou a presença e o impacto de erros significativos, orientando a remoção dos outliers.

Para o teste utilizamos dados históricos de contratação de janeiro de 2024 a dezembro de 2024. Analisando os dados encontramos presença de 6 outliers com valores acima de 50 dias. Para melhorar a estabilidade e a precisão do modelo foi decidido retirar esses outliers.

Por exemplo, no caso da árvore de decisão seguem os erros médios encontrados:

Antes da Remoção dos Outliers:

Após a Remoção dos Outliers:

As implicações da retirada dos outliers são:

Uma etapa crucial na seleção do modelo preditivo é entender como a "importância" de uma variável é definida em diferentes algoritmos.

A Regressão Linear Múltipla oferece uma interpretação direta da influência de cada variável, enquanto a Árvore de Decisão, embora menos interpretável, tende a capturar melhor as relações não-lineares e interações complexas entre as variáveis. O fato de a Árvore de Decisão ter alcançado um desempenho superior em termos de métricas, pois as relações entre os dados não são estritamente lineares.

Seleção de Atributos (Feature Selection)

A análise de importância das variáveis no modelo de Árvore de Decisão revelou que a variável presencial possuía uma contribuição insignificante.

A remoção desta variável simplificou o modelo, resultando em uma pequena melhora adicional nas métricas:

Fase 4: Ajuste de Hiper-parâmetros

Uma busca em grade (Grid Search) foi conduzida para otimizar os hiperparâmetros do modelo de Árvore de Decisão.

A melhor configuração encontrada foi: max_depth: 3, min_samples_leaf: 4, e min_samples_split: 2.

Embora a validação do modelo com os hiperparâmetros ajustados tenha retornado um MSE (63.34) e um MAE (6.23) ligeiramente superiores à fase anterior, a diferença foi insignificante. A principal contribuição desta etapa foi confirmar que um modelo mais simples (com profundidade 3) é o ideal para os dados, evitando o overfitting.

Com base nesta validação final, a Linha de Base de Performance (PPB) oficial do processo foi estabelecida:

Modelo Selecionado: Arvóre de decisão.

Erro médio ao quadrado: 5,8 dias

Estabilidade: O modelo opera de forma consistente, com diferenças de predição variando de -2 a +2 dias de margem de erro na predição.

A análise exploratória inicial dos dados revelou que as ausências são eventos raros, com a grande maioria dos registros (mais de 90%) apresentando zero dias de desconto. Diante disso, a abordagem inicial de tentar prever a Percentagem a receber (um problema de regressão) foi descartada por ser estatisticamente instável e de baixo valor prático.

A decisão metodológica foi reformular o problema como uma classificação binária: prever a probabilidade de um funcionário ter ou não ao menos uma ausência em um determinado mês (Teve Ausência, Sim ou Não). Esta abordagem se mostrou mais robusta e diretamente alinhada com a necessidade de negócio de identificar potenciais riscos.

Foram testados três modelos de classificação:

O teste foi realizando utilizando um conjunto de dados inicial de um ano. Nos testes preliminares, o modelo XGBoost demonstrou a maior capacidade de detecção (Taxa de Detecção/Recall) dos casos de ausência, sendo selecionado como o protótipo para uma fase de validação mais rigorosa.

Para estabelecer uma Linha de Base de Desempenho de Processo (Process Performance Baseline - PPB), foi conduzido um backtest cronológico simulando o desempenho do modelo XGBoost ao longo de 19 meses. Esta análise foi crucial e revelou uma instabilidade significativa no desempenho. A Taxa de Detecção variava drasticamente de um mês para o outro (entre 27% e 92%), indicando que o processo, com as variáveis disponíveis, não estava sob controle estatístico e não era confiável para uso em produção.

A causa raiz da instabilidade foi identificada como a falta de variáveis preditivas robustas. O processo foi então otimizado por um extenso trabalho de engenharia de atributos, centralizado no dbt para garantir consistência e governança. O escopo dos dados foi ampliado para três anos (08/2022 a 07/2025) e foram adicionadas novas variáveis-chave, incluindo:

Um novo backtest comparativo foi executado com o conjunto de dados enriquecido. Os resultados demonstraram, de forma conclusiva a superioridade do modelo de Regressão Logística. O modelo mais simples, quando alimentado com dados de alta qualidade, provou ser não apenas o de melhor desempenho, mas também o mais estável.

Com base nesta validação final, a Linha de Base de Performance (PPB) oficial do processo foi estabelecida:

Modelo Selecionado: Regressão Logística.

Taxa de Detecção (Recall) Média: 62%.

Estabilidade: O modelo opera de forma consistente, com o recall variando em uma faixa controlada de 56% a 72%, uma melhora drástica em relação aos testes iniciais. Isso pode ser visto no gráfico acima.

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