Guia de Gerenciamento de Riscos e Oportunidades
Introdução
O gerenciamento de riscos visa reduzir a probabilidade de ocorrência de incidentes e minimizar seus impactos sobre a organização, contratos e resultados. Ele envolve um processo estruturado de identificação, avaliação, priorização, tratamento e monitoramento dos riscos, com definição de estratégias de mitigação (quando aplicáveis) e planos de contingência (quando o risco se materializa).
O gerenciamento de oportunidades, por sua vez, busca identificar e implementar ações capazes de potencializar o desempenho dos contratos ou de processos internos, agregando valor adicional à execução. Também envolve identificação, avaliação, priorização, tratamento e monitoramento das oportunidades e das ações decorrentes.
Classificação dos riscos
Os riscos identificados na Base de Riscos no SGO estão separados em três categorias principais, conforme a natureza de sua origem e os impactos mais frequentes nos contratos da BASIS:
- Riscos Operacionais
-
Fatores relacionados à gestão de pessoas, disponibilidade de recursos, processos internos e relacionamento com o cliente.
- Riscos Contratuais e Legais
-
Descumprimento de cláusulas contratuais, exigências normativas, obrigações trabalhistas e de conformidade.
- Riscos Financeiros
-
Situações que impactam diretamente a sustentabilidade econômica, como inadimplência, glosas, multas ou custos adicionais. Cada risco, seja ele contratual e legal, operacional ou financeiro, deve ser periodicamente avaliado quanto à sua probabilidade de ocorrência e ao impacto que pode gerar sobre os eixos Financeiro, Operacional e Qualidade e de Conformidade e Legalidade.
Parâmetros e priorização dos riscos
Além da categorização, cada risco deve ser avaliado segundo dois parâmetros: Probabilidade e Impacto.
Probabilidade: representa a chance de o risco ocorrer, podendo ser classificada em três níveis: * Baixa – ocorrência pouco provável nas condições atuais. * Média – ocorrência possível, considerando histórico ou contexto do contrato. * Alta – ocorrência bastante provável ou já sinalizada por indícios concretos.
Impacto: representa a intensidade dos efeitos caso o risco se materialize. No contexto de prestação de serviços, o impacto pode afetar dimensões financeiras, operacionais/qualidade ou de conformidade. Também é classificado em três níveis:
-
Impacto Financeiro: Impacta diretamente a saúde econômica do contrato e da empresa. Inclui perda de receita (inadimplência, glosas), aumento de custos (horas extras, substituições, treinamentos não previstos), redução de margem e inviabilidade de repactuação.
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Impacto Operacional e Qualidade: Abrange a continuidade do serviço e a percepção do cliente quanto ao valor entregue. Relaciona-se a atrasos em substituições, absenteísmo, baixa produtividade ou qualidade, indisponibilidade de recursos, dificuldade de atendimento dos indicadores ou insatisfação do cliente. Aqui, tanto a execução prática (entrega no prazo e com eficiência) quanto a satisfação do cliente fazem parte do mesmo eixo, já que um alimenta o outro. É mensurado principalmente por indicadores de SLA.
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Impacto em Conformidade e Legalidade: Refere-se ao cumprimento de obrigações contratuais, trabalhistas, regulatórias e de compliance. Envolve riscos como multas, penalidades contratuais, descumprimento de CCT, falhas em políticas de segurança da informação e problemas em auditorias. O impacto aqui pode ser desde advertências formais até rescisão contratual ou processos legais.
O impacto deve ser avaliado pela quantidade de dimensões afetadas. Se o risco impactar apenas uma das dimensões (Financeiro, Operacional/Qualidade ou Conformidade/Legalidade), o Impacto é classificado como 1. Se impactar duas dimensões, o Impacto é 2. Caso atinja simultaneamente as três dimensões, o Impacto é 3.
A partir da probabilidade e do impacto deve ser calculada a prioridade do risco (probabilidade somada com impacto). O resultado desse cálculo pode ser visto na tabela abaixo:
| Probabilidade | ||||
|---|---|---|---|---|
Baixa (1) |
Média (2) |
Alta (3) |
||
Impacto |
Alto (3) |
Médio (4) |
Alto (5) |
Alto (6) |
Médio (2) |
Baixo (3) |
Médio (4) |
Alto (5) |
|
Baixo (1) |
Baixo (2) |
Baixo (3) |
Médio (4) |
|
-
Prioridade Baixa: 2 ou 3
-
Prioridade Média: 4
-
Prioridade Alta: 5 ou 6
Por exemplo, um risco de impacto alto com probabilidade média tem uma prioridade classificada como alta.
Com a prioridade definida, os riscos passam a ser enquadrados em níveis de tratamento (alto, médio ou baixo), que orientam as estratégias de gestão a serem aplicadas. Dessa forma, garante-se que os riscos mais críticos recebam atenção imediata, enquanto os de menor relevância são apenas registrados e monitorados ao nível adequado.
Estratégias de gestão de riscos
A prioridade calculada permite definir quais ações devem ser adotadas para cada risco, conforme o nível de prioridade:
- Alta (5 ou 6)
-
Devem ser tratados obrigatoriamente. Exigem definição de ações de mitigação (quando aplicável) e planos de contingência prontos para execução. Devem ser monitorados de forma contínua, no máximo na mesma periodicidade da monitoração do projeto.
- Média (4)
-
Devem ser analisados pelo gerente responsável, que decidirá a estratégia mais adequada: mitigação ou contingência. Caso seja decidido pela mitigação, uma ação deve ser criada para monitoração das mitigações.
- Baixa (2 ou 3)
-
São aceitos pela gestão. Não exigem ações específicas e não serão monitorados já que estão aceitos pela gerência. Podem ser revistos caso haja alteração na probabilidade ou no impacto.
Controle e tratamento de Riscos
Planejamento da gestão de risco
O planejamento deve iniciar com a instanciação dos riscos inerentes ao contrato, a partir da Base de Riscos registrada no SGO.
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A coluna Impacto já vem previamente preenchida conforme a Base de Riscos publicada.
-
A Probabilidade deve ser atribuída pelo gerente responsável, considerando as condições específicas do contrato.
-
A coluna Prioridade será automaticamente calculada a partir da combinação entre Impacto e Probabilidade.
Riscos classificados como Alta ou Média prioridade devem permanecer em aberto até que sejam tratados e considerados não mais viáveis de ocorrência. Esses riscos exigem monitoramento contínuo, com registro das ações de mitigação e/ou contingência realizadas.
Riscos de Baixa prioridade podem ser fechados no momento de sua criação, não sendo necessário mantê-los sob monitoração contínua, embora permaneçam registrados para fins históricos e de aprendizado organizacional.
Monitoramento de risco
O monitoramento de riscos consiste na atualização periódica da sua avaliação, reconhecendo que a probabilidade pode variar ao longo do tempo conforme a execução do contrato e as ações implementadas.
O acompanhamento deve ser realizado com base na Base de Riscos instanciada no SGO, sendo formalizado por meio de registros de monitoramento elaborados periodicamente pelos gestores, nos quais devem constar também as ocorrências de mitigação ou contingência aplicadas.
Sempre que necessário, a Base de Riscos poderá ser atualizada, ajustando a prioridade e/ou o impacto conforme os resultados históricos observados na execução dos contratos. Assim, garante-se que o monitoramento dos riscos seja um processo contínuo, adaptativo e orientado por evidências, permitindo capturar a efetividade das ações e promovendo aprendizado organizacional.
Resolução de risco
A resolução de um risco ocorre quando são implementadas ações que reduzem sua probabilidade de ocorrência ou diminuem o impacto caso venha a se materializar. Ao atuar sobre esses fatores, a prioridade do risco pode ser reclassificada em níveis mais baixos, refletindo a efetividade das medidas adotadas.
Sempre que houver alteração na probabilidade ou no impacto, a Base de Riscos do contrato deve ser atualizada no SGO, garantindo a rastreabilidade das mudanças e a transparência no acompanhamento do contrato.
Gatilho para Mitigação dos Riscos
O uso de gatilho (trigger) para riscos é uma estratégia utilizada para orientar e melhorar o gerenciamento dos riscos dos contratos. O gatilho é a condição objetiva que define o momento em que a estratégia de contingência deve ser acionada. Ele funciona como um limite ou marco previamente definido, que indica a elevação da probabilidade ou do impacto de um risco a um nível em que a simples mitigação não é mais suficiente.
Por exemplo, se o risco identificado for a possibilidade de o servidor atingir 100% da capacidade de armazenamento, um gatilho pode ser definido em 80% de ocupação. Quando esse patamar é atingido, a contingência planejada (ex.: expansão emergencial do espaço, aquisição temporária de recursos ou realocação de serviços) deve ser imediatamente executada.
No processo de monitoramento, cabe ao gerente de contrato ou preposto acompanhar os indicadores e acionar a contingência assim que o gatilho for alcançado, garantindo a continuidade do serviço e a redução do impacto do risco.
Oportunidades
Análise de Oportunidades
Para cada oportunidade identificada para o projeto e processos, deve classificar o grau de custo e o benefício.
O índice de exposição e priorização das Oportunidades é baseado em custo e benefício, conforme tabela abaixo.
| Custo | Porcentagem estimada em função do faturamento/lucro | Pontos |
|---|---|---|
Alto |
Acima de 50% |
1 |
Médio |
Entre 20% e 40% |
2 |
Baixo |
Abaixo de 20% |
3 |
| Benefício | Descrição | Pontos |
|---|---|---|
Alto |
|
3 |
Médio |
|
2 |
Baixo |
|
1 |
Grau de Oportunidade: O grau de oportunidade identifica a importância da oportunidade, através da análise do custo x benefício.
Custo |
|||||
Baixo |
Médio |
Alto |
|||
3 |
2 |
1 |
|||
Ben. |
Alto |
3 |
9 |
6 |
3 |
Médio |
2 |
6 |
4 |
2 |
|
Baixo |
1 |
3 |
2 |
1 |
|
Abaixo, a estratégia definida para estabelecer ações em relação às oportunidades baseadas no grau de oportunidade.
- Grau 1 ou 2
-
Oportunidade com baixa condição de implementação, sem ação a tomar. O Gerente do Projeto deve acompanhar tendência da oportunidade verificando se o grau dela se altera durante o monitoramento do projeto;
- Grau 3 ou 4
-
Oportunidade que pode ser implementada por ações ao longo do Projeto. O Gerente do Projeto deve acompanhar a oportunidade e se o grau tiver tendencia de aumento, deve avaliar a viabilidade de sua implementação para obter os benefícios;
- Grau 6 ou 9
-
Oportunidade com ótima relação custo-benefício que deve ser buscada com ações imediatas no Projeto. Atualizar os custos previstos para a ação recomendada que será implementada e sinalizar para a alta gestão. O Gerente do Projeto deve acompanhar esta ação, registrando o progresso na planilha de riscos e oportunidades e relatório de monitoramento do Projeto.
Os planos de ação para as oportunidades devem ser registrados nas ocorrências de riscos e oportunidades no SGO incluindo estimativas de tamanho, esforço, tempo e custo.
No monitoramento do Projeto ou de processos, podem ocorrer as situações abaixo:
-
Uma oportunidade de baixo grau de importância se tornar médio: O Gestor deve registrar a tendência atualizando a planilha de riscos e oportunidades;
-
Uma oportunidade de grau médio de importância se tornar alto: O Gestor deve registrar na planilha de riscos e oportunidades a tendência; se possível com o fator gerador da elevação da tendência; e iniciar a ação definida para a oportunidade, imediatamente;
-
Uma oportunidade de grau alto se tornar médio: isto significa que a ação definida para a oportunidade precisa ser revista, com hipótese de não continuar com a implementação se esta estiver em execução; caso contrário o deve-se atualizar o registro da oportunidade na planilha de riscos e oportunidades. Em qualquer um dos casos deve-se registrar a justificativa;
-
O Gestor pode optar por paralisar a ação em execução ou continuar se a ação estiver próxima de ser concluída. Importante categorizar as oportunidades conforme o quadro a seguir:
Identificação de Oportunidades
Identificar as oportunidades levando em consideração, a fonte de oportunidades abaixo:
- Fonte de Oportunidades
-
-
Base de Conhecimento de Oportunidades
-
Antecipação de entrega(s) sem alterar custo
-
Antecipação de entrega(s) com redução de custo
-
Redução de custos
-
Comercial (venda)
-
Imagem/Referência comercial (caso de sucesso)
-
Aquisição de novos conhecimentos ou boas práticas
-
Novos produtos ou serviços
-
Estratégias para responder às oportunidades:
1. Explorar: É o desejo de garantir que a oportunidade aconteça e se concretize durante o Projeto. Exemplo: Certificar um profissional para a participação da empresa em uma licitação que exige tal certificação;
2. Compartilhar: Unir-se a um ou mais terceiros que tenham maior qualificação para capturar a oportunidade em benefício do Projeto. Exemplo: Montar um consórcio de empresas com parceiros que já tenham as qualificações exigidas para a participação em uma determinada licitação;
3. Melhorar: Procurar facilitar ou aumentar as possibilidades de que a oportunidade aconteça. Exemplo: Finalizar o Projeto atual dentro dos objetivos do cliente, pensando em futuras oportunidades de novos Projetos;
4. Aceitar: Quando não é possível aplicar nenhuma das outras estratégias, e a equipe deseja a oportunidade, mas sem o objetivo de aplicar esforços para que ela aconteça.